Лариса Михайловна Платонова:"Я – счастливый человек!"

Просмотров: 5760

Годы перестройки  для ОАО «Штурманские приборы», как и для всей страны, стали временем значительных перемен. Прошло достаточно времени для того, чтобы оглянуться назад и попытаться  проанализировать и переосмыслить события тех дней.

 

Platonova

Благодаря усилиям сотрудников, предприятие сумело выстоять в условиях жесточайшего экономического кризиса, сохранив производственный и кадровый потенциал. Вместе с коллективом пережила многие перипетии времени Лариса Михайловна Платонова, коммерческий директор завода 1996 по 2006 годы. В том, что предприятие выжило, встало на ноги, сохранив профессиональный костяк коллектива,  велика, в том числе,  и ее заслуга.

Крутые повороты судьбы, наверное, неминуемо были уготованы человеку с таким живым и неспокойным характером, как у нее.

Сегодня Лариса  Платонова - директор государственного унитарного предприятия  «Информационно-методический центр». А тогда,  в середине 90-х,  волею провидения  оказалась в гуще  исторических  перестроечных событий.

 

«Время  было активное. Изменения совершались как в социальной, моральной, так и в материальной сфере. Переоценка ценностей происходила и происходит, наверное, до сих пор - вспоминает Лариса Михайловна. -  От чего-то мы отказались, о чем сейчас сожалеем,  что-то  мы узнали новое.

На заводе Штурманских  приборов я оказалась  сначала в качестве главного бухгалтера одного из арендаторов. Мой взгляд, человека со стороны, впервые попавшего на незнакомое производство, сегодня уже немного изменился, стерся,  переосмыслился. У меня тогда еще не было активного опыта работы менеджером, был другой – завучем в школе, инженером и т. д.

Мои впечатления, тогда молодой и очень энергичной женщины, еще не очень  представляющей, что такое предприятие, были несколько удручающи.  Картина, характерная для того времени: предприятие откровенно ветшало, цеха не отапливались, потерянные и обиженные люди, которые регулярно выходили на работу, скорее по привычке, полугодовая задержка по зарплате. Не было цели, не было направления. Было непонятно куда бежать, как бежать и надо ли бежать.   На этом фоне  выделялась большая группа  неких мужчин, выплывших на волне перестройки,  которые изо всех сил делали вид, что они управленцы нового типа. Они  много разговаривали, активно с кем-то  ругались, строили планы, абсолютно несбыточные, жили  в собственном  параллельно существующем мире, ничего общего не имеющим с действительностью.  Был невероятный отдел маркетинга, в котором три человека получали зарплату, чуть ли не целого цеха. В те времена я часто вспоминала Кафку. Все было как-то абсурдно, глупо, бедненько.  Деньги  - не те, масштабы - не те,  управленцы - не те. Прежнее заводоуправление находилось в 7-м корпусе. Сидят десять  мужиков, галдят, машут руками.  А присмотришься – «тупо пилят деньги». Не было речи о том, чтобы вкладываться в производство или в эффективные финансовые схемы. Это было почти неприлично и очень заметно, по крайне мере человеку, пришедшему со стороны. Именно в тот период завод откровенно пытались растащить и разворовать.

Новый этап развития  завода начался с приходом  Юрия Васильевича Горчакова, который, посмотрев на то, что происходит, сосредоточил все активы в своих руках. И именно он, видимо, увидев во мне сочетание каких-то деловых и личностных качеств, по сути, передал мне в руки финансовые и  экономические рычаги. Почти полный карт-бланш и  доверие с его стороны. Я никогда не работала в одиночку. Я сверяла все  направления  и векторы движения именно с ним. Он на тот момент был генеральным директором, а я пришла сначала  заместителем главного бухгалтера, затем – коммерческим директором».

В те годы преобразование всех сфер жизни нашего общества выдвинуло на первый план проблему эффективности деятельности менеджмента и проблему управленческого профессионализма. В этих непростых  условиях необходимо было любыми силами сохранить имевшийся научно-инженерный потенциал, высокопрофессиональные  рабочие кадры, сберечь производство.

Совсем еще молодая женщина, Лариса  Михайловна, сама того не  ведая, по словам очевидцев, стала  практически кризисным управляющим целого завода.

Целеустремленная, со стальной деловой хваткой  и с множеством идей, большинство из которых  ей удалось  реализовать, она на протяжении нескольких лет работала в условиях постоянного напряжения и цейтнота.  Принимала жесткие, порой непопулярные, решения и действия в отношении предприятия и его сотрудников. Она  собственной работой доказала эффективность выбранного пути.

Ее обаятельность и женственность, совершенно необыкновенная  позитивная энергетика, заполняющая буквально все  окружающее пространство помогала быть убедительной  в переговорах с кредиторами, должниками, местной властью и федеральными органами, с сотрудниками предприятия и членами собственной команды.

Это сегодня мы знаем, что хороший управленец чем-то сродни бухгалтеру. Тогда же  интуитивно просчитывая предполагаемый долговременный результат от своих  решений, Лариса Михайловна составила четкую схему, учитывающую все или почти все, что обеспечивает стабильную работу команды, каждый участник которой знает свое место и чувствует за собой контроль. Буквально  в процессе работы приходилось решать множество  нестандартных задач. Принятие решений по которым усложнялось уже тем, что происходило это на фоне меняющихся в обществе общепризнанных ценностей.

В непростых условиях  переходного периода она  объединила вокруг себя людей. Ей поверили. За ней пошли.

 

«Вообще, если честно, моральный аспект в те дни, он был одним из самых важных - делится Лариса Михайловна.- Уверенность, что все это можно сдвинуть в нормальном позитивном направлении, что здесь можно не украсть, как это делали наши предшественники, чтобы хватило себе немножко, но сделать  реальное дело, наверное, это было основным  и самым  важным для меня. Знания у меня на тот момент, честно говоря,  были так себе. Я шла с этим коллективом и умение общаться с людьми, с внешней средой,  умение работать с цифрами как финансовый менеджер, как экономический менеджер, я приобретала по пути, по дороге.

Сказать, что я пришла сюда и все знала. Да ничего я не знала. Я просто поверила, что здесь и с Горчаковым можно сделать нормальное позитивное дело и вывести его на качественно новый уровень.

Кого-то приходилось очень жестко выгонять, Опять же это делала не я. Я могла быть инициатором, я поддерживала решения, принятые Юрием Васильевичем, и продвигала  все это исходя из разумности. А разумность для меня это, прежде всего, создание системы. К примеру, когда нас трое, мы можем договориться у себя на кухне, а когда нас больше 20-ти, то понятно, что система быть должна.  На тот момент никакой системы не было. Старая – уже разрушена, новая – еще не построена. И это был на самом деле очень тяжелый период.

Несвоевременные расчеты за выполненные заказы привели к образованию громадных пеней и штрафов в бюджеты разных уровней, а также внебюджетные фонды. Постоянно нас проверяли контролирующие органы. Рвали буквально на части. И  когда в один день с проверкой пришел четвертый проверяющий, я от отчаяния повесила на двери в свой кабинет график приема проверяющих. Возможно, это была достаточно злая ирония. При этом, помимо невероятного количества внешних проблем, были  и внутренние. Коллектив  разочарован, опять же потерявшиеся люди. Не было заказов.   Откуда брать деньги было вообще не понятно. Вот тогда все и выстраивалось. Первое, конечно, пытались гасить и постепенно гасили долги внешние. Договаривались, откладывали, подписывали соглашения об отсрочках. Систематизировали работу с арендаторами. Установили нормативы, форму договора и схемы начисления арендной платы. И аренда стала тем самым источником дохода и внутреннего рефинансирования, поддерживающим стабильность предприятия, в том числе производства, которое на тот момент было убыточным из-за низкого объема заказов.

Стихийное перерождение всей десятилетиями налаженной системы больно ударило по  производству. Плановая экономика рухнула. Было непонятно, как работать на перспективу. Что будет через год-два представить было невозможно. А модернизировать и создавать продукцию, которая будет востребована   через несколько лет, нужно уже сегодня. Работа должна идти на опережение,  иначе  со своими предложениями  можно просто опоздать. Узнали механизм прохождения согласований.  Параллельно стали работать с проектантами, с нашим основным заказчиком -Министерством обороны. Пришлось часто летать в командировки в Москву и Северодвинск. Я познакомилась со всеми ключевыми фигурами и даже подружилась с ними. Думаю, стала для них тем человеком, которого они воспринимали всерьез и с удовольствием. Всерьез, потому что  я   никогда не обманываю в принципе. Все, что обещаю  - я делаю. Нельзя разводить, обманывать. Это необходимое условие успеха любого менеджера. Все, кто более-менее успешен, знают это. Кроме того, это просто неприлично.

Параллельно находили внутренние источники и резервы для модернизации производства. И самое главное, пытались разрешить или хотя бы уменьшить  существующие проблемы и минимизировать расходы. Задача стояла многофакторная. Нельзя было выделить что-то одно. Когда я пришла, на заводе только по заработной плате была задолженность 6 месяцев, не говоря уже о задолженности перед естественными монополистами и  контрагентами.

Мы всегда  платили по тем обязательствам, которые на себя брали, причем на всех уровнях. Это абсолютно необходимое качество, выполнять все соглашения. Т. е. говоря языком современного менеджмента, полномочия должны предполагать за собой не только наличие  прав, но и исполнение обязанностей.

Один из самых важных факторов – работа с людьми в коллективе. Сейчас я уже знаю, что это называется метод плоского менеджмента.  Я не сторонник, боле того я не умею соблюдать жесткую иерархию.  Я равна со всеми.

А люди  тогда были потеряны. Они были брошены совершенно. Мы фактически стояли на грани. Кто-то смог плюнуть на все и пойти в челноки и как-то  начал зарабатывать, кормить семью. А кто-то – нет. Они много времени проработали на заводе и не знали,  куда идти дальше. Им было непонятно. Кто-то воспринимал меня категорически в штыки. И людям, с которыми я работала, мне нужно было доказать, и я горжусь тем, что  смогла сделать это, что я пришла не  на чуть-чуть и не для того, чтобы что-то украсть. Они же  уже видели много таких. Приходилось доказывать здесь внутри. Тогда мне помогал  свежий взгляд на устоявшиеся уже вещи.

К примеру, отдел снабжения рассказывал мне, что они работают от дефицита. Это такой был сленг местный, производственный. По всем проектам, которые они делали, составлялась  ведомость того,  чего не хватает, т. е. ведомость дефицита. Снабженцы приобретали только то, что написано в этой ведомости. Приходят они как-то ко мне и говорят, нам нужны деньги  дефицит закрыть. Они меня прессуют с этим дефицитом, а я понять не могу, что они хотят.  В результате пошла разбираться. Говорю, ну покажите мне, где у вас дефицит. Им, наверное, не повезло, они в тот момент достали ведомость вспомогательных материалов. Открываю  ее и вижу - написано пуговица рюкзачная. Т. е. для упаковки чего-то нужна пуговица. Я бы сейчас конечно так не сделала. Но я прихватила начальника тогдашнего отдела снабжения, отрезала ему пуговицу от пиджака и сказала: все,  дефицита  нет. В снабжении тогда 16 человек работало. Каждый из них имел узкий профиль: кто-то покупал пуговицы, кто-то  - химию. А если  нужна только одна пуговица  в течение месяца? Сотрудник, единожды сделав покупку должен получить зарплату за месяц работы. Задача  стояла – минимизировать затраты. Поэтому мы искали, кого можно  уволить. Безболезненно это сделать нельзя. Но сокращение прошло. Без этого было не выстоять. Поэтому те, кто остались должны были покупать  ту же пуговицу и химию, и металл и еще что-то. Это же касается и бухгалтерии, и других отделов. Один делает операцию, передает следующему. После реформирования приходилось учиться работать и по смежному участку. Таким образом,  удалось оптимизировать  структуру предприятия.

Сказать, что я умная и все получилось нельзя, потому что  в первую очередь старались люди, с которыми я была достаточно открыта.  Для меня люди не винтики. Каждый персоналий. Возможно это не всегда правильно. К примеру, нужно мне штатное расписание корректировать. Я его исправляю  и пытаюсь в него встроить людей, которые здесь уже работают. С точки зрения западного менеджмента это неправильно.  Если меняются процессы, которые нужно обеспечивать, то по их правилам нужно понимать, какими компетенциями должны обладать люди.  А фамилия людей – это не важно. А для меня люди важны каждый по фамильно. Поэтому я не западный менеджер. И я  каждому стараюсь найти ту нишу и то место, где бы он смог быть максимально эффективным. Тогда и человек  работает с удовольствием в соответствии со своими наклонностями, и предприятие получает максимальную пользу. И результат работы, похоже, подтверждает мою правоту.

В настоящее время я занимаюсь информационными технологиями. Государственное унитарное предприятие  «Информационно-методический центр», которое я возглавляю, по сути, ровесник моей младшей дочери. Им по три года.

Вообще, если честно, мне в жизни  везет. Это касается как работы, так и личной жизни. Меня всегда окружают очень хорошие люди.  И чтобы когда-то рядом со мной был кто-то, кто портил  бы мне жизнь, хоть личную, хоть общественную, да  я даже не знаю такого человека. Были люди, которые жизнь понимали иначе. Я с ними расставалась, при этом сохранив прекрасные человеческие отношения. Я не знаю никого, кому бы я могла пожелать зла. Я просто не знакома с таким человеком.

Я - счастливый человек!»